Le récent blocage du détroit d’Ormuz, point névralgique du commerce mondial d’énergie, n’est pas une crise de plus. C’est le symptôme révélateur d’une transformation profonde et inéluctable de nos chaînes d’approvisionnement mondiales.
Après des décennies de quête effrénée de fluidité et de compression des coûts, le modèle de supply chain héritée des années 80 est devenu obsolète face à une ère d’instabilité chronique. Yves Guillo, expert en supply chain chez EFESO Management Consultants, décrypte cette rupture structurelle.
La fin d’une ère, de la stabilité à l’instabilité chronique
La perception d’un monde globalement stable, qui a sous-tendu l’architecture de nos chaînes logistiques pendant près de 40 ans, s’est définitivement effondrée. Si la crise du Covid-19 en 2020 fut un premier choc, d’autres sont venus. La succession ininterrompue d’événements géopolitiques, climatiques et de risques de cyberattaques a accéléré l’entrée dans une décennie, voire plusieurs, d’incertitude.
« Nous passons du monde des dinosaures à l’ère des mammifères et les gens ne s’en rendent pas compte. Ce changement se fait en silence complet, mais il est fondamental : la logistique, qui supporte la totalité de l’économie mondiale, doit se transformer, non pas évoluer, et intégrer des décisions de transformation importantes », alerte Yves Guillo.
Le détroit d’Ormuz ne constitue ainsi qu’un nouveau clou dans le cercueil de l’ancienne supply chain. Celle bâtie sur la seule fluidité et la compression des coûts. L’émergence de la Chine, la fin de l’OTAN telle que nous la connaissions, les tensions autour de Taïwan, les conflits en Ukraine et au Moyen-Orient, sans oublier l’intensification des événements climatiques majeurs dessinent un paysage où la variabilité est la nouvelle norme. La supply chain doit désormais fonctionner dans cette instabilité chronique.
Réinventer la logistique de la supply chain
Face à des taux de fret qui peuvent bondir de plus de 120 %, la survie des marges industrielles dépend directement d’une optimisation radicale des transports. L’objectif est de rentabiliser chaque expédition en maximisant le taux de remplissage et en alignant le coût du transport avec la valeur des marchandises.
L’expert liste quelques leviers concrets à actionner, à commencer par l’adoption de la “slow logistique”. « Détendre les flux permet aux transporteurs de consolider plus facilement leurs chargements. Cette approche peut générer jusqu’à 20 % de gain sur les tarifs de transport », explique Yves Guillo. Il s’agit de privilégier la planification sur le long terme plutôt que la réactivité effrénée.
Il faut ensuite limiter les expéditions fragmentées. En effet, un taux de remplissage insuffisant est inacceptable dans un contexte de forte augmentation des coûts de fret. Ce qu’on peut accompagner d’une mutualisation des transports. En développant des partenariats avec des acteurs de proximité, les transporteurs peuvent regrouper les marchandises et optimiser le remplissage des véhicules et revoir les fréquences de livraison pour améliorer l’efficacité logistique.
De manière pragmatique, il faut aussi simplifier les gammes de produits. Procéder à une segmentation rigoureuse des portefeuilles clients et produits permet de se concentrer sur les références à forte valeur ajoutée (classe A) et de questionner l’existence ou le traitement des références à faible rotation (classe C). On peut ainsi éviter les transports inutiles et maximiser les volumes sur les produits stratégiques.
La gestion des stocks, du juste-à-temps à la résilience ciblé
Le modèle du Juste-à-Temps (JIT), pilier de l’optimisation des coûts pendant des décennies, est devenu un facteur de vulnérabilité majeur. Cependant, la solution ne se trouve pas dans les stocks pléthoriques. Ils entraîneraient un besoin de cash et d’immobilisation financière insoutenable. La clé réside dans une gestion de stock intelligente et ciblée.
Les stratégies industrielles concrètes pour sécuriser les flux critiques incluent des stocks de sécurité ciblés. « Il faut faire le tri et ne le faire que sur les stocks critiques, car la résilience ne signifie pas forcément un coût plus élevé lié au stockage généralisé », précise l’expert.
Via le multisourcing, on diversifie les sources d’approvisionnement pour réduire la dépendance à un fournisseur unique ou une zone géographique donnée. Cette stratégie est réaliste et accessible à toutes les tailles d’entreprises, y compris les PME, contrairement à la relocalisation qui reste un défi pour les plus petites structures.
Avec le rerouting, on anticipe les ruptures potentielles sur les flux majeurs. Il s’agit de déterminer les flux vulnérables, préparer des itinéraires de secours et établir des contrats avec de nouveaux acteurs du transport. En cas de nécessité, l’entreprise peut ainsi basculer rapidement d’une route A à une route B.
L’écosystème au cœur de la stratégie, connectivité et données
La transformation la plus profonde réside dans le déplacement du centre d’optimisation. Fini l’optimisation locale centrée sur l’entreprise ; l’intérêt réside désormais dans l’écosystème global. La compétitivité de chaque acteur dépendra de la compétitivité de l’ensemble du réseau : fournisseurs, clients, transporteurs.
Cela implique un partage des données afin d’établir des protocoles et des plateformes pour partager des informations entre les membres de l’écosystème. C’est un défi de taille, impliquant des enjeux de souveraineté des données et de sécurité industrielle, mais c’est une condition sine qua non.
Ce partage demande de développer des centres de pilotage qui ne sont plus circonscrits à une seule entreprise. Ils intègrent les données de l’ensemble du réseau sous la forme de tours de contrôle d’écosystème qui intègrent de l’IA.
L’intelligence artificielle jouera un rôle crucial dans le traitement de ces vastes quantités de données. L’IA devra détecter les signaux faibles. Elle pourra anticiper la propagation des événements perturbateurs et modéliser leurs conséquences sur toute la chaîne de valeur.
À l’horizon 2035, Yves Guillo imagine une supply chain avec des chaînes plus courtes, résultant de la fin de la mondialisation heureuse et de l’émergence de grands blocs économiques. La relocalisation au sein de ces blocs sera une tendance forte, nécessitant une intégration et une coordination poussées entre les acteurs.
Les compétences du responsable supply chain de demain
Face à ces mutations, le professionnel de la supply chain doit se réinventer. Les compétences clés pour devenir un gestionnaire de risques efficace et, plus simplement, pour « survivre », sont les suivantes.
La base, selon l’expert, demeure la maîtrise philosophique de la supply chain. Au-delà de l’expertise technique, c’est comprendre la raison d’être, le rôle stratégique et les interactions de la supply chain avec toutes les fonctions de l’entreprise (production, achats, commerce).
Elle s’accompagne d’une capacité à gérer les crises et prendre des décisions sous incertitude. « Un directeur supply chain doit être capable d’évacuer la pression, de garder son sang-froid et de prendre des décisions sans avoir la totalité des données, ce qui est le quotidien dans un monde instable» souligne-t-il. C’est une compétence mentale cruciale.
Un compétence qui accompagne la hauteur de vue stratégique et la capacité à faire comprendre. La supply chain étant de plus en plus stratégique, son directeur doit être capable de projeter une vision et de la faire adopter au plus haut niveau, y compris au comité exécutif.
La maîtrise des nouvelles technologies complète ces compétences indispensable pour la supply chain de demain. L’intégration et l’exploitation de la digitalisation, de l’IA et de l’analyse de données sont désormais indispensables. Il ne s’agit pas d’en avoir peur, mais de les aborder sereinement et de les maîtriser.
Ceux qui sauront transformer leur modèle vers une approche écosystémique, fondée sur le partage de données, l’IA et des flux repensés, seront les leaders de demain. Les autres risquent d’être les « dinosaures » de cette nouvelle ère.
